Diriger avec succès une équipe héritée

Il est habituel pour moi, d’accompagner des leaders qui affrontent le défi de prendre la direction d’une équipe qui existait déjà avant leur arrivée. C’est une étape aussi stimulante que délicate, qui peut marquer aussi bien la trajectoire du leader que l’évolution de l’équipe dont il hérite. Dans cet article, je partage quelques clés pour t’aider à bien démarrer et à relever ce défi avec succès.

Il s’agit parfois d’une promotion ou d’un changement de poste au sein de la même organisation. Dans d’autres cas, cela fait suite à un changement d’entreprise, lorsque le leader prend la responsabilité d’une nouvelle équipe qui fonctionnait déjà sans lui. Dans les deux situations, une métaphore me vient à l’esprit :

Assumer la direction d’une équipe existante, c’est comme prendre le
relais du conducteur d’un train en marche..

L’activité ne peut pas s’arrêter : le nouveau leader doit prendre les commandes tout en comprenant le chemin parcouru, en faisant connaissance de ceux qui voyagent avec lui, commençant à décider où aller et comment poursuivre.

Souvent, le leader démarre avec beaucoup d’enthousiasme et l’élan propre à l’assomption d’un nouveau défi. Il arrive avec un mandat et les attentes de l’organisation, mais aussi avec ses propres attentes et probablement quelques idées sur ce qu’il souhaite mettre en œuvre. Mais attention: il ne monte pas dans un train vide.

L’équipe a une histoire antérieure à son arrivée. Elle réunit des personnes avec de compétences et des attentes différentes, possède une certaine façon d’interagir, des habitudes qui se sont consolidées, ainsi que des réussites et des difficultés partagées. Aussi elle fait partie d’une organisation qui conditionne en grande partie ce qui se passe au sein de l’équipe.

C’est pourquoi, avant de commencer à prendre des décisions, il peut être utile d’élargir son regard et d’observer l’équipe à travers quatre dimensions qui coexistent en permanence.

Il s’agit de deux polarités qu’un leader doit savoir équilibrer :
tâches-personnes et intérieur-extérieur de l’équipe.

Accorder une attention excessive aux tâches, aux objectifs et aux résultats peut amener les personnes à se sentir peu considérées, uniquement valorisées pour ce qu’elles produisent, avec les conséquences que cela entraîne sur la motivation et l’engagement. Mais s’excéder vers l’autre extrême ne fonctionne pas davantage : une équipe qui privilégie uniquement le bien-être des personnes, tout en perdant de vue les résultats et sa raison d’être, pourra difficilement perdurer.

Il en va de même pour la seconde polarité. Nous pouvons construire une équipe extrêmement soudée à l’intérieur, fondée sur la confiance, de bonnes relations et une excellente dynamique, sans pour autant répondre aux besoins de l’organisation, des clients ou de ses parties prenantes. À l’inverse, un leader excessivement tourné vers l’extérieur, constamment soucieux de satisfaire les demandes de l’environnement, risque de perdre le lien et l’engagement de son équipe. Le défi ne consiste pas à choisir un côté ou l’autre, mais à savoir gérer les deux et trouver l’équilibre dont l’équipe a besoin à chaque étape.

Nous pouvons avoir une équipe composée d’excellents professionnels et, malgré tout, des dynamiques relationnelles qui compliquent leur collaboration. Nous pouvons avoir de bonnes relations, mais des objectifs peu clairs. Ou encore une équipe parfaitement alignée en interne qui ne prête plus assez attention aux besoins de ceux qu’elle sert.

Diriger une équipe dont on hérite exige d’apprendre à regarder simultanément ces quatre dimensions interdépendantes. Mais par où commencer ? Voici sept clés pour commencer à diriger l’équipe dont tu as hérité :

1. OBSERVER ET COMPRENDRE AVANT D’INTERVENIR

L’arrivée d’un nouveau leader suscite généralement des attentes à tous les niveaux de l’organisation. La Direction attend des résultats, l’équipe observe chacun de ses gestes et le leader lui-même peut ressentir le besoin de montrer rapidement que son arrivée va produire des changements. C’est précisément pourquoi il vaut mieux éviter le piège d’agir trop vite.

Les premiers temps devraient servir à écouter, observer et comprendre. Échanger individuellement avec chaque personne, connaître son expérience et ses attentes, découvrir ce qui fonctionne selon elle et ce qui devrait être amélioré. Mais aussi observer l’équipe en action : comment les décisions sont prises, comment l’information circule, ce qui se passe lorsque quelqu’un exprime un désaccord, qui prend le plus de place, qui intervient à peine, quelles conversations ont lieu et lesquelles semblent évitées. Comprendre l’équipe signifie également connaître son histoire. Certaines dynamiques actuelles prendront probablement davantage de sens lorsque nous découvrirons d’où elles viennent.

Cette observation du leader, devrait porter sur les quatre dimensions évoquées précédemment, et pas uniquement à l’intérieur de l’équipe : il doit aussi regarder ce qui se passe à l’extérieur. Échanger avec d’autres départements, des clients internes ou externes et les principales parties prenantes permet de comprendre l’impact que l’équipe produit au-delà de la perception qu’elle a d’elle-même.

Le leader qui arrive aura probablement envie de mettre les mains à la pâte et commencer à agir. Il ne s’agit pas de repousser indéfiniment les décisions, mais d’éviter de prendre des décisions importantes sur une réalité qu’il connaît encore peu.

2. SE FAIRE SA PROPRE IDÉE DE LA SITUATION

Lorsque nous arrivons dans une nouvelle équipe, nous le faisons rarement sans informations préalables. On nous a peut-être déjà dit qu’une personne était difficile, qu’une autre avait un immense potentiel, que deux membres de l’équipe ne s’étaient jamais entendus ou que quelqu’un était absolument indispensable. Toutes ces informations peuvent être utiles. Écoute-les, mais ne les laisse pas devenir le prisme à travers lequel tu interprètes tout ce que tu vois.

D’une part, rappelle-toi que les étiquettes ont une grande capacité à se confirmer elles-mêmes : lorsque nous nous attendons à observer un comportement donné, nous avons tendance à porter davantage attention à tout ce qui confirme notre attente.

D’autre part, n’oublie pas qu’un nouveau leadership offre aussi la possibilité de porter un regard neuf sur les personnes. Ton arrivée introduit un nouvel élément dans le système et, lorsqu’un de ses éléments change, les dynamiques qui s’y produisent changent elles aussi.

Cela ne signifie pas ignorer les informations existantes ni repartir naïvement de zéro. Il s’agit de les écouter sans les transformer immédiatement en verdict, puis de laisser ta propre expérience avec chaque personne compléter, confirmer ou remettre en question l’information reçue.

3. CONSOLIDER LA MISSION AVANT DE PARLER D’OBJECTIFS

Après avoir compris le point de départ, il convient de revenir à une question essentielle : pourquoi cette équipe existe-t-elle ? La question peut te sembler évidente, mais tu serais surpris de voir combien de fois, en travaillant avec de vraies équipes dans les organisations, j’ai constaté que tout le monde n’en partageait pas une réponse suffisamment claire.

Avant de redéfinir les objectifs, les indicateurs ou les responsabilités, nous devons nous assurer que les personnes comprennent la raison d’être de l’équipe et la contribution attendue. Car connaître parfaitement son travail ne signifie pas nécessairement comprendre ce qui est attendu de l’équipe en tant que système.

À partir de cette mission partagée, il sera beaucoup plus facile de revoir les priorités de la nouvelle étape et de les traduire en objectifs, responsabilités, indicateurs et critères de réussite. Cela permettra aussi de repérer d’éventuelles contradictions : des tâches qui n’apportent plus de valeur, des responsabilités qui se chevauchent, des objectifs individuels qui entravent les objectifs collectifs ou des sujets importants dont personne n’est clairement responsable.

La mission de l’équipe leur donne le cap; les objectifs et les indicateurs
permettent de la traduire en résultats.

4. RÉÉVALUER ET AJUSTER LES COMPÉTENCES ET LES RÔLES

Ce n’est qu’une fois la mission de l’équipe comprise que nous pouvons évaluer correctement si nous disposons des compétences nécessaires pour l’atteindre. J’introduirais ici une nuance importante : il convient d’éviter la lecture binaire entre les personnes qui conviennent et celles qui ne conviennent pas.

Une personne peut avoir été très performante lors d’une étape précédente et devoir développer de nouvelles compétences pour la suivante. Une autre peut occuper un rôle dans lequel elle s’ennuie parce qu’il ne lui permet pas de déployer ses forces. Il peut exister un potentiel qui n’a jamais été développé, des responsabilités mal réparties ou des compétences clés concentrées sur une seule personne.

Revoir la composition d’une équipe ne signifie pas nécessairement se
séparer de collaborateurs, mais chercher un meilleur ajustement entre
personnes, compétences, rôles clés, besoins de l’équipe et de
l’organisation.

Cela peut impliquer de former, développer, repositionner, élargir ou réduire des responsabilités, compléter les profils et créer des occasions pour que certaines compétences trouvent l’espace où elles pourront apporter le plus de valeur.

Dans certains cas, il faudra peut-être aussi prendre des décisions difficiles et se séparer d’un collaborateur. Mais cette décision devrait être mûrement réfléchie, après avoir compris les besoins de l’équipe, ce que cette personne peut réellement apporter et les possibilités d’adaptation ou de développement, non simplement suite à une première impression.

5. CONSTRUIRE ENSEMBLE LA FAÇON DE TRAVAILLER

Toute équipe a une manière de travailler, même si elle ne l’a jamais définie consciemment. Elle possède des règles sur la prise de décision, la gestion des désaccords, le partage de l’information, la demande d’aide ou encore ce qui se passe lorsque quelqu’un commet une erreur. Certaines sont explicites ; beaucoup d’autres sont simplement devenues « la manière dont nous faisons les choses ici ». C’est la culture de l’équipe, qui coexiste avec celle de l’organisation sans nécessairement lui être identique.

L’arrivée d’un nouveau leader constitue une magnifique occasion de
revoir le fonctionnement de l’équipe. Non pas pour imposer une nouvelle
manière de travailler, ce qui susciterait probablement plus de résistance
que d’engagement, mais pour la construire avec l’équipe.

Ce peut être le moment de revoir des réunions maintenues simplement parce qu’elles ont toujours existé, de clarifier comment seront prises les différentes catégories de décisions, de convenir de la manière de partager l’information, de créer des espaces pour les conversations stratégiques ou de déterminer comment l’équipe souhaite aborder les désaccords.

Il faudra également identifier les comportements « accélérateur » que l’équipe souhaite encourager : l’écoute, la transparence, le respect des engagements, la capacité à exprimer un désaccord, la responsabilité partagée ; ainsi que les comportements « bloquants » qu’elle souhaite réduire : dissimuler l’information, éviter les conversations difficiles, chercher des coupables, créer des silos, discréditer les opinions différentes ou faire systématiquement passer les intérêts individuels avant les intérêts collectifs.

Car les relations ne se déroulent pas en marge du travail. La manière dont nous interagissons détermine, dans une large mesure, la manière dont nous réussissons le travail ensemble.

6. OBTENIR DES RÉSULTATS ENSEMBLE

Obtenir assez rapidement quelques premiers résultats significatifs peut être un booster important. Comprendre, clarifier et convenir de nouvelles manières de travailler est nécessaire, mais l’équipe doit constater que tout cela se traduit en résultats.

Il ne s’agit pas nécessairement de grandes réussites. Cela peut consister à résoudre un problème qui s’enlisait, à améliorer un processus source de frustration, à mieux répondre au besoin d’un client ou à atteindre un objectif qui exigeait la collaboration de plusieurs personnes.

La valeur de ces résultats ne réside pas uniquement dans ce qui est
accompli, mais dans l’expérience partagée de l’avoir accompli ensemble.

Construire la confiance au sein d’une équipe nécessite différents ingrédients que nous n’aborderons pas spécifiquement dans cet article et, surtout, demande du temps. Mais constater dans la pratique que l’équipe est capable d’affronter collectivement les défis qui l’attendent peut accélérer cette confiance.

7. PROPOSER UNE VISION D’AVENIR

Pour qu’une équipe soit durable, et si nous reprenons les quatre dimensions présentées précédemment, elle ne peut pas se limiter à bien fonctionner « à l’intérieur et dans le présent ». Elle doit aussi apprendre à regarder « vers le futur et à l’extérieur».

L’une des responsabilités importantes du leader consiste précisément à lever régulièrement le regard : observer ce qui se passe dans l’organisation, ce dont ses parties prenantes ont besoin, comment l’environnement évolue et quelles transformations pourraient l’affecter demain.

Les besoins des clients changent. L’organisation évolue. De nouvelles technologies, de nouvelles manières de travailler, de nouvelles attentes et des défis qui n’existaient peut-être même pas il y a quelques années apparaissent.

Une équipe qui regarde uniquement ses objectifs actuels peut les
atteindre et, malgré tout, être déjà en train de prendre du retard.

C’est pourquoi apprendre, réexaminer et s’adapter devrait faire partie intégrante de la manière de travailler de l’équipe.

Enfin, le leader doit garder à l’esprit un point important lorsque son équipe est confrontée à des gros défis : tous les problèmes observés au sein d’une équipe ne trouvent pas leur origine à l’intérieur de celle-ci.

Certaines organisations demandent une collaboration transversale tout en récompensant uniquement la performance individuelle. Elles exigent de l’agilité tout en maintenant d’interminables processus d’approbation. Elles réclament de l’innovation tout en sanctionnant l’erreur ou la remise en question de l’existant. Elles demandent de la responsabilité sans offrir suffisamment d’autonomie pour prendre des décisions.

Lorsque cela se produit, tenter de changer uniquement l’équipe peut devenir une bataille impossible. Le nouveau leader doit donc regarder dans les deux directions : vers l’intérieur, pour travailler avec les personnes et les dynamiques dont il a hérité; et vers l’extérieur, pour identifier les conditions organisationnelles qu’il doit transformer, négocier ou apprendre à gérer.

Car prendre la tête d’une équipe ne consiste pas simplement à prendre les commandes de quelque chose qui existe déjà. Il s’agit de comprendre d’où elle vient, de l’aider à mieux répondre à ses besoins actuels et de la préparer à ce qui l’attend dans le futur. Et c’est précisément sur ce chemin que j’accompagne les leaders et les équipes pour construire ensemble leur prochaine étape.