Grandir en équipe : la clé de la performance

Je discutais récemment avec le directeur général d’une entreprise qui cherchait de l’aide pour développer son équipe de direction. Il m’a dit quelque chose que j’entends souvent : « J’ai une équipe composée d’excellents professionnels, mais la performance globale n’est pas à la hauteur et je ne comprends pas pourquoi. » Ayant animé plusieurs formations en leadership au sein de cette entreprise, je savais que c’était vrai. Il s’agit d’une équipe composée de personnes compétentes, engagées, expérimentées et désireuses de bien faire leur travail. Lorsque je lui ai demandé ce qui, exactement, ne fonctionnait pas, il n’a pas pu me donner une réponse concrète.

Cette situation est bien plus courante qu’on ne l’imagine. Parfois, il n’y a pas nécessairement de problème concret au niveau individuel ; il se peut simplement qu’au niveau collectif, ce groupe de personnes n’ait pas encore réussi à développer son plein potentiel en travaillant ensemble comme équipe.

De nombreuses organisations consacrent d’importants efforts à proposer à leurs collaborateurs des formations ou du coaching exécutif, mais une prise de conscience gagne de plus en plus de terrain dans le domaine du développement organisationnel :

Développer les personnes individuellement ne signifie pas toujours
obtenir des équipes hautement performantes.

Du point de vue de la systémique organisationnelle, une équipe n’est pas seulement un ensemble d’individus travaillant ensemble, mais un système doté de ses propres dynamiques, qui ne peuvent pas être comprises en observant exclusivement les capacités, les comportements ou les difficultés de chacune des personnes qui la composent.

Nous avons tous déjà éprouvé ce sentiment d’arriver avec enthousiasme dans une nouvelle entreprise ou de rejoindre une équipe, puis, au bout d’un certain temps, commencer à percevoir qu’il y a quelque chose qui entrave son fonctionnement. Parfois, cette « quelque chose » peut paraître évidente : difficultés à prendre des décisions, certains sujets ne sont jamais abordés ou les mêmes conflits réapparaissent sans cesse. Mais d’autres fois, comme dans le cas que j’ai présenté plus haut, les raisons ne sont pas aussi évidentes. Aussi, le plus ardu n’est pas toujours de percevoir le problème, mais de comprendre pourquoi il se produit et, surtout, pourquoi il continue de se produire même lorsque tout le monde semble vouloir que les choses fonctionnent autrement.

Dans le cadre du coaching systémique, nous savons que ces dynamiques n’appartiennent pas à une personne en particulier, mais au système que chacun a contribué à construire. C’est pourquoi réunir des professionnels exceptionnels ne garantit pas toujours la création d’une équipe exceptionnelle. Cet avantage ne découle pas uniquement du talent, mais de la manière dont ce talent est capable de fonctionner ensemble, comme un système homogène.

Obtenir des résultats exceptionnels au sein d’une équipe ne dépend pas seulement des compétences professionnelles de ses membres, mais surtout de la qualité de leurs relations, de leur capacité à se compléter, de la manière dont ils réfléchissent, dialoguent, décident et agissent collectivement.

Il joue à quoi ton équipe ?

J’aime utiliser une métaphore sportive, car elle permet de comprendre très facilement un phénomène qui se produit au sein des organisations : toutes les équipes n’entrent pas dans le terrain de jeu avec la même intention, même si, en apparence, elles poursuivent toutes le même objectif.

La pire situation qui puisse se produire au sein d’une équipe est aussi la plus facile à détecter de l’extérieur : ce sont les équipes qui jouent à perdre. Une équipe qui joue à perdre est une équipe dont les membres pataugent dans des terres mouvantes et ne progressent pas. Les conflits, les rivalités et les luttes internes consomment tellement d’énergie que l’objectif commun est oublié et les performances s’effondrent.

Les équipes qui jouent à ne pas perdre sont plus difficiles à repérer. Elles remplissent le strict minimum, mais chacun est tellement préoccupé par son propre salut qu’elles perdent de vue l’objectif principal. Les individus s’attachent à éviter les erreurs, les critiques et les conflits. Cela finit par saper l’initiative et les échanges constructifs, ce qui conduit à la stagnation et la passivité.

Un cran au-dessus, on trouve les équipes qui jouent à ne pas gagner. À première vue, elles semblent bien fonctionner, obtiennent de bons résultats et affichent des performances optimales, mais elles ne remettent pas en question l’ordre établi et ne se manifestent pas lorsqu’il y a matière d’amélioration. Elles se contentent d’une performance correcte, sans véritable ambition ni engagement à se surpasser.

Enfin, il y a les équipes que toutes les entreprises rêveraient d’avoir : celles qui jouent à gagner. Ce sont des équipes qui se donnent à fond, partagent un objectif commun et s’y engagent pleinement. Elles prennent des risques, se soutiennent mutuellement et se remettent en question quand il le faut, car elles comprennent que le désaccord fait aussi partie du chemin vers de meilleurs résultats.

Une équipe qui joue à gagner est un système homogène doté d’une vie propre,
où ce qui arrive à l’un, arrive à tous.

La différence entre les uns et les autres ne réside pas nécessairement dans le talent de leurs membres, mais dans la mesure qu’ ils sont capables de mettre réellement à profit leur potentiel collectif. C’est là que le coaching systémique d’équipe peut aider, car il nous invite à changer le point de vue à partir duquel nous observons ce qui se passe.

Alors que le coaching individuel vise principalement à accompagner une personne à réaliser ses objectifs et surpasser ses défis, le coaching systémique porte son regard sur l’équipe en tant qu’entité à part entière. Nous ne nous demandons plus seulement ce que chacun de ses membres doit améliorer, mais ce que l’ensemble doit transformer pour mieux fonctionner et remplir la raison d’être pour laquelle l’équipe existe.

Cela implique d’observer comment les décisions sont prises et comment les échanges se déroulent, ce qui se passe en cas de désaccord, quelles conversations sont évitées, qui occupe beaucoup d’espace et qui participe à peine, quels comportements sont récompensés de manière explicite ou implicite, quels schémas se répètent alors que personne ne semble les souhaiter et, surtout, quelles conséquences tout cela a sur les résultats que l’équipe devrait atteindre.

L’approche systémique repose sur une idée simple, mais profondément transformatrice : l’équipe est beaucoup plus que la somme des personnes qui la composent. Elle possède une identité, une histoire, des règles tacites et une manière particulière d’interagir qui conditionne directement sa capacité à relever les défis qui se présentent à elle.

Est-ce que vous la méritez une équipe hautement performante ?

Se lancer dans un processus de coaching systémique d’équipe demande du courage, car lorsque l’on commence à examiner le système de plus près, on pourrait découvrir que l’origine de la difficulté ne se trouve pas au sein de l’équipe même.

J’avais travaillé avec une équipe de direction à qui l’organisation reprochait de travailler en silos et de peu collaborer entre départements. La première réaction aurait pu être de penser qu’ils devaient améliorer leur communication ou la confiance entre eux, mais en observant le système de plus près, nous avons découvert que c’était la politique interne elle-même qui était à l’origine de cette déconnexion. Dans ce cas précis, les objectifs, les indicateurs et une partie de la rémunération étaient fixés par service, ce qui les poussait à se faire concurrence au lieu d’avancer dans la même direction. L’organisation prônait la transversalité alors que ses propres règles favorisaient exactement le contraire.

Quel est donc le problème ? Une équipe qui ne sait pas collaborer ou une
organisation dont la structure privilégie la performance individuelle au
détriment du résultat collectif ?

Ce genre de contradictions apparaît plus souvent qu’on ne le pense. On peut rencontrer des objectifs incompatibles, un excès de contrôle, des dirigeants qui sans le vouloir, limitent l’autonomie qu’ils prétendent vouloir développer, des processus qui entravent la coopération, des messages organisationnels incohérents ou des cultures qui finissent par récompenser exactement le contraire de ce qu’elles prétendent valoriser.

Le dysfonctionnement que nous observons au sein d’une équipe peut en réalité être le reflet d’une difficulté ancrée dans le système plus grand ; c’est pourquoi cette approche exige d’être prêt à découvrir que la solution ne consiste peut-être pas uniquement à demander à ses membres d’agir différemment.

Il ne s’agit pas de chercher des coupables, mais de comprendre ce qui doit être transformé pour que les personnes puissent déployer collectivement tout leur potentiel, car une équipe pourra difficilement donner le meilleur d’elle-même si le système à qui elle appartient l’en empêche.

Quel est le bon moment pour entamer ce processus ?

Les organisations s’intéressent au coaching systémique lorsqu’elles perçoivent un blocage dans le fonctionnement de l’équipe, malgré les formations et l’accompagnement individuel mis en place. Ce n’est pas que les personnes ne sachent pas communiquer, prendre des décisions, diriger ou collaborer, mais que, pour une raison ou une autre, elles ne parviennent pas à le faire ensemble de la manière dont elles en ont besoin.

Parmi les raisons pour lesquelles on fait appel à nous, on peut citer le besoin d’aider l’équipe de direction à aligner ses priorités, lorsqu’une fusion a réuni des structures mais que les personnes ne forment pas réellement une équipe, lorsque des conflits surgissent de manière répétée ou lorsque ce qui a été décidé ne se traduit pas en actions.

Dans d’autres cas, on n’attend pas qu’un problème survienne pour proposer un accompagnement professionnel à l’équipe. Par exemple, face à une nouvelle étape, un changement de direction, une croissance massive ou une transformation stratégique, le coaching systémique peut aider l’équipe à renforcer ses atouts et à prendre conscience des dynamiques qui limitent son évolution.

Le coaching systémique n’est pas un catalogue de solutions toutes faites et ne vise pas à dicter à l’équipe la manière dont elle doit fonctionner. Il crée les conditions permettant à ses membres de se regarder sous un autre angle, de mettre des mots sur ce qu’il leur était jusqu’alors difficile d’exprimer, d’assumer ensemble la responsabilité de décider ce qu’ils souhaitent changer et de le mettre en pratique.

Parfois, le changement commence quand on met en lumière ce qui était là
depuis longtemps sous les yeux de tous sans être nommé.

Pendant longtemps, nous avons pensé que bâtir de meilleures organisations consistait avant tout à former de meilleurs professionnels et, bien que le développement individuel reste indispensable, la prochaine étape consiste peut-être à apprendre à développer également notre façon de penser, de décider, d’apprendre, de collaborer et de grandir en équipe.

Car on peut avoir d’excellents professionnels et continuer à avoir des échanges médiocres ; on peut former d’excellents dirigeants et continuer à prendre des décisions que personne ne remet en question; on peut développer individuellement chaque personne et découvrir que, lorsqu’elles se retrouvent autour de la même table, les anciennes dynamiques refont surface.

Les organisations changent lorsque les personnes changent, mais
surtout lorsque la relation qu’elles tissent entre elles évolue.

Si vous reconnaissez au sein de votre équipe ce sentiment qu’il y a du talent, de l’engagement et des capacités, mais qu’ensemble, vous pourriez aller bien plus loin, vous n’avez peut-être pas besoin d’une autre formation ni de travailler individuellement sur chacun des membres. Le moment est peut-être venu de considérer l’équipe comme un système, de construire de nouvelles façons d’interagir, de décider et d’avancer ensemble.