Liderar con éxito un equipo heredado

Es habitual en mi trabajo acompañar a líderes que están atravesando el reto de asumir el liderazgo de un equipo que ya existía antes de que ellos llegaran. Es un momento tan ilusionante como delicado, que puede marcar tanto la trayectoria del propio líder como la evolución del equipo que ha heredado. En este artículo quiero compartir algunas claves para ayudarte a empezar con buen pie y afrontar este desafío con éxito.

A veces se trata de una promoción o cambio de posición dentro de la misma organización. Otra puede darse a raíz de un cambio de empresa donde el líder asume la responsabilidad de un nuevo equipo que ya venía funcionando sin él. En ambos casos hay una metáfora que me viene a la cabeza:  

Asumir el liderazgo de un equipo existente es como hacer el relevo del
conductor de un tren en marcha.

La actividad no se puede detener y el nuevo líder necesita tomar los mandos mientras comprende el recorrido, conoce a quienes viajan con él y empieza a decidir hacia dónde y cómo continuar.

A menudo el líder arranca cargado de ilusión y con el ímpetu necesario para afrontar el nuevo reto. Llega con un mandato y unas expectativas por parte de la organización, además de las suyas propias, y probablemente también con algunas ideas sobre lo que quiere llevar a cabo, pero cuidado: no se sube a un tren vacío.

El equipo tiene una historia anterior a él. Está formado por personas con diferentes capacidades y expectativas, tiene una determinada forma de relacionarse, hábitos que se han ido consolidando, éxitos y dificultades compartidas. Y forma parte, además, de una organización que condiciona en buena medida lo que ocurre en su interior.

Por eso, antes de empezar a tomar decisiones, puede resultar útil ampliar la mirada y observar el equipo desde cuatro dimensiones que conviven permanentemente.

Se trata de dos polaridades que un líder debe saber equilibrar:
tareas-personas y dentro-fuera del equipo.

Poner un foco excesivo en las tareas, los objetivos y los resultados puede hacer que las personas se sientan poco vistas, valoradas únicamente por lo que producen, con el consiguiente impacto en su motivación y compromiso. Pero llevar el péndulo al extremo contrario tampoco funciona: un equipo donde prima únicamente el bienestar de las personas, pero que pierde de vista los resultados y aquello para lo que existe, difícilmente podrá subsistir.

Algo similar ocurre con la segunda polaridad. Podemos construir un equipo extraordinariamente cohesionado hacia dentro, con confianza, buenas relaciones y una magnífica dinámica, pero que no esté respondiendo a lo que la organización, los clientes o sus stakeholders necesitan de él. Y, al contrario, un líder excesivamente orientado hacia fuera, permanentemente pendiente de satisfacer las demandas del entorno, puede acabar perdiendo la conexión y el compromiso de su equipo. El reto no consiste en elegir un lado u otro, sino en aprender a sostener ambos y encontrar el equilibrio que el equipo necesita en cada momento.

Podemos tener un equipo de excelentes profesionales y, sin embargo, unas dinámicas relacionales que dificulten su colaboración. Podemos tener buenas relaciones y objetivos poco claros. O un equipo perfectamente alineado internamente que ha dejado de prestar suficiente atención a las necesidades de aquellos a quienes sirve.

Liderar un equipo que heredamos requiere aprender a mirar simultáneamente estas cuatro dimensiones interconectadas, pero ¿por dónde empezar? A continuación te propongo siete claves para comenzar a liderar ese equipo que has heredado:

1. OBSERVAR Y COMPRENDER ANTES DE INTERVENIR

La llegada de un nuevo líder suele generar expectativas en todas las capas de la organización. La Dirección espera resultados, el equipo observa cada movimiento y el propio líder puede sentir la necesidad de demostrar pronto que su llegada va a producir cambios. Precisamente por eso, conviene no caer en la trampa de actuar demasiado deprisa.

Los primeros tiempos deberían servir para escuchar, observar y comprender. Hablar individualmente con cada una de las personas, conocer su experiencia y sus expectativas, descubrir qué consideran que funciona y qué creen que debería mejorarse. Pero también observar al equipo en acción: cómo se toman las decisiones, cómo circula la información, qué ocurre cuando alguien discrepa, quién ocupa más espacio, quién apenas interviene, qué conversaciones se producen y cuáles parecen evitarse. Comprender el equipo significa también conocer su historia. Algunas dinámicas actuales probablemente cobren mucho más sentido cuando descubramos de dónde vienen.

Y esta observación debería producirse en las cuatro dimensiones que mencionaba anteriormente, no únicamente dentro del equipo, también fuera. Hablar con otros departamentos, clientes internos o externos y stakeholders relevantes permite conocer el impacto que el equipo está generando más allá de la percepción que tiene de sí mismo.

Probablemente el líder entrante tendrá ganas de meter mano y empezar a actuar. Y no se trata de posponer indefinidamente las decisiones, sino de evitar tomar decisiones importantes sobre una realidad que todavía conoces poco.

2. CONSTRUIR UNA MIRADA PROPIA SOBRE LAS PERSONAS

Cuando llegamos a un nuevo equipo rara vez lo hacemos sin información previa. Es posible que ya nos hayan dicho que una persona es difícil, otra tiene muchísimo potencial, dos miembros del equipo nunca se han entendido o alguien resulta absolutamente imprescindible. Toda esa información puede ser útil. Escúchala, pero no permitas que se convierta en la lente a través de la cual interpretes todo lo que ves.

Por un lado, recuerda que las etiquetas tienen una enorme capacidad para confirmarse a sí mismas: cuando esperamos encontrar un determinado comportamiento, tendemos a prestar más atención precisamente a aquello que confirma nuestra expectativa.

Por otro, no olvides que un nuevo liderazgo ofrece también la oportunidad de proporcionar a las personas una nueva mirada. Tu llegada introduce un nuevo elemento en el sistema y, cuando cambia uno de sus elementos, también cambian las dinámicas que se producen en él.

Esto no significa ignorar la información existente ni partir ingenuamente de cero. Significa escucharla sin convertirla inmediatamente en sentencia y permitir que tu propia experiencia con cada persona complete, confirme o cuestione lo que te han contado.

3. AFIANZAR EL PROPÓSITO ANTES DE HABLAR DE OBJETIVOS

Después de comprender el punto de partida, conviene regresar a una pregunta esencial: ¿para qué existe este equipo?. Puede parecerte una pregunta evidente, pero te sorprendería saber cuántas veces, trabajando con equipos reales en las organizaciones, he constatado que no todas las personas tienen una respuesta suficientemente clara y compartida.

Antes de redefinir objetivos, indicadores o responsabilidades, necesitamos asegurarnos de que las personas comprenden la contribución que se espera de ellas como equipo. Porque conocer perfectamente mi trabajo no significa necesariamente comprender para qué estamos juntos.

A partir de ese propósito compartido será mucho más fácil revisar las prioridades de la nueva etapa y traducirlas en objetivos, responsabilidades, indicadores y criterios de éxito. También permitirá detectar posibles contradicciones: tareas que han dejado de aportar valor, responsabilidades que se solapan, objetivos individuales que dificultan los colectivos o cuestiones importantes que no tienen un responsable claro.

El propósito proporciona el norte; los objetivos y los indicadores
permiten convertirlo en dirección y resultados.

4. REVISAR Y ADECUAR CAPACIDADES Y ROLES

Solo cuando entendemos hacia dónde debe dirigirse el equipo podemos valorar adecuadamente si contamos con las capacidades necesarias para conseguirlo. Y aquí quiero introducir un matiz importante: conviene evitar una interpretación binaria entre personas que sirven y personas que no sirven.

Una persona puede haber tenido un excelente desempeño en una etapa anterior y necesitar desarrollar nuevas capacidades para la siguiente. Otra puede estar ocupando un rol donde se aburre porque no le permite desplegar sus fortalezas. Puede existir potencial que nunca se ha desarrollado, responsabilidades mal distribuidas o capacidades importantes concentradas en una sola persona.

Revisar la composición de un equipo no significa necesariamente
deshacerse de empleados, sino buscar una mejor adecuación
entre personas, capacidades, roles clave, necesidades del equipo y de la
organización.

Esto puede implicar formar, desarrollar, recolocar, ampliar o reducir responsabilidades, complementar perfiles y generar oportunidades para que determinadas capacidades encuentren el espacio donde puedan aportar mayor valor.

Quizás en algunas ocasiones también será necesario tomar decisiones difíciles y separarse de algún colaborador. Pero esta debería ser una decisión reflexionada, después de comprender qué necesita el equipo, qué puede aportar realmente esa persona y qué posibilidades existen de adaptación o desarrollo, no simplemente como consecuencia de una primera impresión.

5. CONSTRUIR JUNTOS UNA FORMA DE TRABAJAR

Todo equipo tiene una forma de trabajar, aunque nunca la haya definido conscientemente. Tiene reglas sobre cómo se toman decisiones, cómo se gestionan los desacuerdos, cómo se comparte la información, cómo se pide ayuda o qué ocurre cuando alguien comete un error. Algunas son explícitas; muchas otras simplemente se han convertido en “la manera en que aquí hacemos las cosas”. Es la cultura del equipo, que convive con la cultura de la organización, pero no necesariamente es idéntica a ella.

La llegada de un nuevo líder ofrece una magnífica oportunidad para
revisar el funcionamiento del equipo. No para imponer una nueva forma
de trabajar, lo que probablemente generaría más resistencia que
compromiso, sino para construirla junto con el equipo.

Puede ser el momento de revisar reuniones que se mantienen simplemente porque siempre han existido, clarificar cómo se tomarán distintos tipos de decisiones, acordar cómo compartir información, establecer espacios para las conversaciones estratégicas o determinar cómo quieren abordar los desacuerdos.

También será necesario identificar los comportamientos “impulsores” que el equipo quiere favorecer: escucha, transparencia, cumplimiento de compromisos, capacidad para discrepar, responsabilidad compartida; y aquellos comportamientos “bloqueantes” que necesita reducir: ocultar información, evitar conversaciones difíciles, buscar culpables, crear silos, desacreditar opiniones diferentes o anteponer sistemáticamente los intereses individuales a los colectivos.

Porque las relaciones no son algo que sucede al margen del trabajo. La manera en que nos relacionamos determina, en buena medida, la manera en que conseguimos hacer el trabajo juntos.

6. CONSEGUIR RESULTADOS JUNTOS

Conseguir relativamente pronto algunos primeros logros relevantes puede tener un efecto importante. Comprender, clarificar y acordar nuevas formas de trabajar es necesario, pero el equipo necesita comprobar que todo ello se traduce en resultados.

No necesariamente tienen que ser grandes éxitos. Puede tratarse de resolver un problema enquistado, mejorar un proceso que generaba frustración, responder mejor a la necesidad de un cliente o alcanzar un objetivo que exigía la colaboración de varias personas.

El valor de estos resultados no está únicamente en aquello que se
consigue. Si no en la experiencia compartida de haberlo conseguido
juntos.

Construir confianza en un equipo requiere diferentes ingredientes que no abordaremos específicamente en este artículo y, sobre todo, requiere tiempo. Pero comprobar en la práctica que el equipo es capaz de afrontar conjuntamente los retos que tiene delante puede convertirse en un potente acelerador de esa confianza.

7. OFRECER UNA VISIÓN DE FUTURO

Para que un equipo sea sostenible, hablando de las cuatro dimensiones que hemos vistos anteriormente, el equipo no puede limitarse a funcionar bien “dentro y en el presente”. Necesita aprender también a mirar “fuera y hacia el futuro”.

Una responsabilidad importante del líder consiste precisamente en levantar periódicamente la mirada: observar qué está ocurriendo en la organización, qué necesitan sus stakeholders, cómo está cambiando el entorno y qué transformaciones pueden afectarles mañana.

Las necesidades de los clientes cambian. La organización evoluciona. Aparecen nuevas tecnologías, nuevas formas de trabajar, nuevas expectativas y retos que hace unos años quizá ni siquiera existían.

Un equipo que solo mira sus objetivos actuales puede conseguirlos y,
aun así, estar quedándose atrás.

Por eso, aprender, revisar y adaptarse debería formar parte de la propia manera de trabajar del equipo.

Finalmente, hay una cuestión que el líder debería tener especialmente presente cuando encuentra un equipo con importantes retos que superar: no todos los problemas que observamos dentro de un equipo tienen su origen dentro de él.

Hay organizaciones que piden colaboración transversal mientras premian únicamente el rendimiento individual. Exigen agilidad mientras mantienen procesos interminables de aprobación. Reclaman innovación mientras penalizan el error o cuestionar lo establecido. Piden responsabilidad, pero no proporcionan suficiente autonomía para tomar decisiones.

Cuando esto ocurre, intentar cambiar únicamente al equipo puede convertirse en una batalla imposible. El nuevo líder necesita, por tanto, mirar en ambas direcciones: hacia dentro, para trabajar con las personas y las dinámicas que ha heredado; y hacia fuera, para identificar qué condiciones organizativas necesita transformar, negociar o aprender a gestionar.

Porque asumir un equipo no consiste simplemente en tomar el mando de algo que ya existe. Consiste en comprender de dónde viene, ayudarle a responder mejor a lo que necesita hoy y prepararlo para aquello que todavía está por llegar. Y es precisamente en ese camino donde acompaño líderes y equipos a construir juntos su siguiente etapa.