Cuando “demasiado talento” perjudica el desempeño del equipo

¿A ti se te hubiera ocurrido pensar que «demasiado talento» en un mismo equipo podría ser perjudicial? A mí, sinceramente, no. Hasta que me topé con este estudio publicado en Psychological Science, que desafía una creencia ampliamente aceptada: la idea de que la relación entre talento y desempeño es siempre lineal y que, por lo tanto, cuantos más profesionales brillantes reunamos, mejores resultados obtendremos.

Estarás de acuerdo conmigo en que, si tuvieras que construir un equipo desde cero, probablemente intentarías incorporar al mayor número posible de personas talentosas. Es habitual pensar que cuantos más profesionales excepcionales tenga un equipo, mayor será su rendimiento. Solemos asumir que más talento equivale a mejores resultados, pero no siempre es así.

En 2014, los investigadores Roderick Swaab, Michael Schaerer, Gregory Anicich, Ronay y Adam Galinsky llevaron a cabo una serie de cinco estudios para analizar la relación entre el talento individual y el rendimiento colectivo. Sus hallazgos fueron sorprendentes.

Los autores analizaron datos de equipos deportivos reales: fútbol internacional, baloncesto de la NBA y béisbol de las grandes ligas, junto con encuestas sobre creencias comunes acerca del talento y el rendimiento. Encontraron que la mayoría de personas espera intuitivamente que más talento siempre mejore los resultados, sin que esto llegue a perjudicar jamás al equipo.

Sin embargo, al observar la evidencia empírica, se descubrió un patrón diferente: cuando las tareas requieren un alto nivel de coordinación e interdependencia entre los miembros, el beneficio de agregar talento adicional se desvanece y puede llegar a volverse negativo.

En deportes como el fútbol y el baloncesto, donde la interacción continua entre jugadores es fundamental, los equipos con proporciones muy altas de jugadores de élite mostraron una curva en forma de «U invertida»: rendimiento creciente hasta cierto umbral de talento y, posteriormente, descenso en la eficacia.

Este efecto se atribuye a que la presencia de muchas personas muy talentosas potencia las dinámicas de estatus y competencia interna, dificultando la coordinación y el alineamiento hacia objetivos compartidos.

Cuando todos son “estrellas y divos”, puede surgir una lucha por el liderazgo o la visibilidad, y la energía que debería dirigirse hacia la colaboración termina dispersa en confrontaciones por el estatus.

En contraste, en contextos donde las tareas son más independientes, por ejemplo, el béisbol, donde el rendimiento de cada jugador aporta de manera más individualizada al resultado final, no se observó este efecto negativo. En ese caso, el talento continuó siendo un predictor positivo de resultados, incluso en niveles muy elevados.

¿Qué implicaciones tiene esto para las organizaciones?

Sería simplista extrapolar directamente los resultados obtenidos en el ámbito deportivo al contexto empresarial, pero si podemos reflexionar, sobre las valiosas conclusiones que esta investigación ofrece para quienes lideran equipos en entornos cada vez más complejos. Veo principalmente tres.

 1) El talento no puede gestionarse al margen del contexto.

Creo que una de las grandes conclusiones que podemos sacar de este estudio es que no existe una fórmula universal para construir equipos de alto rendimiento. La pregunta no es si debemos rodearnos de personas talentosas, sino qué necesita realmente ese equipo para tener éxito en el contexto concreto en el que opera.

No es lo mismo liderar un equipo comercial en el que cada profesional gestiona de manera relativamente autónoma su cartera de clientes, que dirigir un comité ejecutivo donde las decisiones estratégicas exigen altos niveles de coordinación y consenso. Tampoco es igual desarrollar un producto innovador en un mercado altamente cambiante que gestionar procesos estandarizados y previsibles.

Antes de incorporar nuevos perfiles o rediseñar equipos, conviene preguntarse: ¿qué nivel de interdependencia requiere nuestro trabajo? ¿Qué tipo de colaboración exige nuestro entorno?

Porque aquello que en un contexto constituye una ventaja competitiva, en otro puede convertirse en un obstáculo. El talento, por sí solo, nunca es la respuesta. Lo es su adecuación al sistema en el que se inserta.

2) La gestión del protagonismo individual y el autoconocimiento.

Si algo he aprendido acompañando líderes y equipos durante más de 12 años, es que las dinámicas más complejas rara vez tienen que ver con la falta de competencia técnica. Habitualmente aparecen en el terreno de las relaciones humanas.

Cuando personas altamente capaces trabajan juntas, es natural que emerjan necesidades de reconocimiento, deseos de influencia o diferentes maneras de entender qué es lo correcto. El problema no es la necesidad de validación personal, todos la tenemos en cierta medida. El verdadero desafío consiste en reconocer cuándo nuestro deseo de tener razón, destacar o mantener el control está interfiriendo con el propósito colectivo.

Aquí el autoconocimiento y la capacidad de darse cuenta del propio carácter, deja de ser una cuestión de crecimiento personal para convertirse en una competencia organizacional. Un líder con capacidad de autoobservación podrá detectar cuándo sus propias necesidades están condicionando sus decisiones. Del mismo modo, será capaz de abrir conversaciones que ayuden al equipo a tomar conciencia de las dinámicas que están dificultando la colaboración.

Liderar implica recordar constantemente que ninguna persona es más
importante que la misión compartida. Todos, desde el director general
hasta el portero, contribuimos al funcionamiento del sistema.

Cuando perdemos de vista esta realidad, el riesgo de poner nuestro protagonismo por delante del bien común aumenta considerablemente.

3) Replantearnos cómo entendemos la diversidad del talento.

Muchas organizaciones entienden la gestión del talento como una carrera por atraer a los perfiles más brillantes. Sin embargo, este estudio nos invita a adoptar una mirada diferente: quizá el objetivo no sea reunir a los mejores individuos, sino construir la mejor combinación posible entre ellos.

Los equipos más efectivos no suelen estar formados por personas idénticas. Al contrario, integran capacidades, perspectivas y estilos diversos. Mientras algunas personas aportan visión estratégica y capacidad de decisión, otras destacan por generar cohesión, facilitar el diálogo o garantizar la calidad en la ejecución. Esto no significa renunciar a la excelencia. Significa ampliar nuestra comprensión sobre lo que entendemos por talento.

Recientemente escribí un artículo sobre la creciente tendencia a incorporar seniors en las organizaciones y disponer de equipos multigeneracionales. También la diversidad de experiencias, personalidades y formas de pensar puede convertirse en una fuente de riqueza para la organización. Aquellas personas que, a primera vista, parecen menos visibles o menos «performantes», pueden estar aportando precisamente aquello que el equipo necesita para encontrar equilibrio y sostener su desempeño en el tiempo.

Liderar desde las fortalezas implica identificar el valor singular
que cada persona aporta y situarla allí donde pueda
desplegar mejor su contribución al conjunto.

Porque el talento no siempre se manifiesta en forma de liderazgo visible o resultados espectaculares. A veces adopta la forma de escucha, estabilidad, prudencia o capacidad de integración. Y esas capacidades también son esenciales.

El rendimiento colectivo al servicio del propósito

Quizá la verdadera aportación de esta investigación sea recordarnos que las organizaciones son sistemas humanos complejos. Y que, precisamente por ello, las soluciones simples rara vez funcionan.

No se trata de dejar de apostar por el talento ni de conformarnos con la mediocridad. Se trata de reconocer que el rendimiento colectivo depende de múltiples factores: el contexto en el que opera el equipo, la calidad de las relaciones, la capacidad de gestionar las diferencias y la habilidad para poner las fortalezas individuales al servicio de un propósito compartido.

Las organizaciones del futuro no ganarán la carrera simplemente acumulando estrellas. Ganarán aquellas que sepan transformar el talento individual en inteligencia colectiva. Y ese proceso no ocurre por azar. Requiere líderes capaces de mirar más allá del currículum, equipos dispuestos a desarrollar nuevas formas de relacionarse y organizaciones comprometidas con crear culturas donde la colaboración tenga tanto valor como el desempeño individual.

No se trata de incorporar más talento, sino de aprender
a integrar el que ya tenemos.

A través del coaching de equipos y la mentoría, acompaño a líderes y organizaciones a identificar las dinámicas que están limitando su rendimiento colectivo, fortalecer la colaboración y aprovechar la diversidad de talentos presentes en el sistema. Porque, en muchas ocasiones, el mayor potencial de un equipo no reside en incorporar nuevas estrellas, sino en descubrir cómo hacer brillar mejor a las que ya forman parte de él. Si te gustaría explorar cómo fortalecer la inteligencia colectiva y el equilibrio en tus equipos, estaré encantada de conversar contigo.