Nous sommes éduqués pour ne pas nous tromper. On nous apprend à faire les choses comme elles ont toujours été faites avant nous, afin d’obtenir un résultat spécifique, et nous grandissons dans l’idée que si quelque chose fonctionne, pourquoi le changer.
Lorsque j’accompagne des processus de transformation dans les entreprises, il m’est très fréquent d’écouter les personnes me dire « ici nous avons toujours fait comme ça », surtout ceux qui sont nés au XXe siècle. Dès notre plus jeune âge, nous apprenons à faire les choses « bien » et nous en sommes récompensés. Nous apprenons par la répétition en modélisant les comportements de notre environnement. En faisant les choses comme on nous a dit qu’elles devaient être faites et en les faisant toujours de la même manière, notre cerveau automatise les processus et une fois qu’ils sont établis, on ne les remet plus en question.
Personne ne nous explique que la plupart des grandes inventions de l’histoire ont été réalisées après de nombreuses tentatives échouées. Cela était arrivé à Thomas Edison, à qui un élève avait demandé pourquoi il continuait à s’obstiner d’inventer l’ampoule électrique après des milliers d’échecs. Il avait répondu : « Ce ne sont pas des échecs, ce sont de milliers de façons de ne pas fabriquer une ampoule électrique ». Ce que dans le passé, seuls les inventeurs, les philosophes et les visionnaires pouvaient se permettre, nous devons tous l’apprendre aujourd’hui si nous voulons survivre dans le monde actuel. La CRÉATIVITÉ ET LA PENSÉE CRITIQUE sont devenues des compétences essentielles pour faire face au nouveau marché du travail. Selon le rapport 2020 du Forum économique mondial de Davos, ces deux compétences figurent parmi les dix soft-skills qui seront les plus demandées par les entreprises les années à venir.
Pour les développer, nous devons d’abord apprendre à nous tromper. Oser faire les choses différemment, ouvrir notre esprit et imaginer de nouvelles voies et de nouveaux moyens qui peuvent nous mener à de nouvelles solutions. Dans une organisation, cette attitude n’est possible que si elle est promue depuis le haut de l’échelle, depuis la direction générale.
Nous avons besoin de dirigeants sachant remettre en question le statu quo. Avec suffisamment de confiance en eux pour accepter les critiques constructives, suffisamment de flexibilité pour apprendre, ainsi que d’empathie et résilience pour accompagner les équipes dans cette évolution et pouvoir générer de l’espoir dans l’avenir.
La mise en place d’une culture de feed-back permanent dans l’entreprise et l’adoption d’un leadership de service sont deux des clés permettant de créer des espaces de confiance dans les organisations, où la créativité et l’esprit critique peuvent se développer et s’épanouir.
